組織的動機づけ理論

古くから、ビジネスリーダーは労働者をやる気にさせる方法を模索してきました。体罰への恐れがピラミッドの構築に役立ったかもしれませんが、現代ではより人道的で科学的なアプローチが必要です。やる気のある従業員は生産性と創造性が高いと広く考えられていますが、やる気のない従業員は成長とビジネスの成功を妨げる可能性があります。組織の動機付けについては多くの理論があり、万能薬であることが示されている理論はありません。

理論X、Y、Z

理論XはSigmundFreudによって提唱されました。彼は、人々は安全を確保するためにのみ働き、労働者は報酬や罰を使った強制によってのみ動機付けられると信じていました。これとは対照的に、1960年代初頭、研究者のダグラス・マクレガーは、理論Yで、ほとんどの人が仕事と責任を享受し、仕事が満足でやりがいのあるものであれば組織にコミットすると主張しました。フロイトの同時代人である心理学者のアブラハム・マズローは、理論Zで、最大の動機は困難な仕事をうまくやることから来ると主張しました。

ホーソン実験

1920年代、George Elton Mayoは、シカゴにあるWesternElectric社のHawthorneWorksで、組織の動機付けに関する一連の重要な実験を実施しました。彼は、組織に対する認識、セキュリティ、およびコミットメントは、体調や支払いよりも生産性に大きな影響を与えると結論付けました。彼はまた、意欲低下は実際の労働状況からではなく、労働者が過小評価されていると感じていることから生じる傾向があり、組織へのコミットメントが偶然に起こらないことを発見しました。適切な管理スタイルを使用して開発する必要があります。

二重構造理論

心理学者のフレデリック・ハーズバーグは、1960年代にピッツバーグの労働者を対象に一連の研究を実施し、組織的動機付けの二構造理論を導きました。ハーズバーグは、労働者をやる気にさせるものと彼らをやる気にさせるものは、互いに独立して行動する2つの別個の要素であると主張した。やりがいのある仕事、認識、責任などの動機付けは、組織への満足度とコミットメントの向上につながります。給与、雇用保障、監督慣行、福利厚生などの衛生要因は、実際には従業員のやる気を引き出しませんが、貧しい人や行方不明の人はやる気を起こさせます。 Journal of Public Personnel Managementの2009年の調査記事は、テキサス州の刑務官が安全性への懸念によって意欲を失ったことを発見したため、ハーズバーグの考えは依然として関連していることを示しました。昇進と労働条件が、挑戦と責任によって最も動機づけられます。

管理スタイルの理論

レンシス・リッカート博士は、管理スタイルに基づいた組織的動機付けの理論を開発しました。彼は、参加型の管理スタイルが最大の動機を提供すると理論づけています。この制度では、従業員が目標設定に参加し、その目標を達成する責任があります。これは、オープンなコミュニケーション、協力的なチームワーク、そして従業員を個人として評価することを含む柔軟なシステムです。これは、GoogleやMarsなどの組織によって実践されており、自発的な自己組織化プロジェクトやファジー階層などの手法を使用してモチベーションを提供しています。これは、労働者がチェーンを上って指導的地位に昇進する実力主義のシステムとは対照的です。ナイジェル・ニコルソンは、ハーバード・ビジネス・レビューで、実力主義は硬すぎてほとんどの人を本当にやる気にさせることができないと主張しています。

不測の事態と期待

フレッド・ルータンズは、組織の動機付けのコンティンジェンシー理論を開発しました。これは、さまざまな人々がさまざまなものによって動機付けられていると主張しています。厳格な管理と権威あるリーダーシップに動機付けられている人もいれば、緩い管理で最もうまく機能する人もいます。したがって、リーダーシップのスタイルは、関係する特定の労働者に適合させる必要があります。ヴィクトール・ヴルームは、彼の期待理論でこれを拡張しました。そこでは、リーダーシップのスタイルと個々の目標は、個々の人々と状況に合わせて調整されるべきであると主張しています。